企業應該選擇什么方案發放年終獎
時至歲末，相信很多HR朋友們，也都在策劃、思考2011年終獎的發放方法了。借此機會，不妨先對實踐中常見的幾種方法進行重新審視、思考和總結，陳其利弊，也許會有新的收獲。
為了方便陳述和分析，且先把判斷“年終發放方法”利弊的衡量標準確定如下：
1、公平公正性：
“民不患寡，而患不均”，這是年終獎發放最基礎的價值判斷標準，如處理不當，影響的絕對是大范圍的“軍心”啊！
2、有效激勵性：
如何利用年終獎的發放讓貢獻優異績效的員工得以償報，并繼續刺激員工在2012年繼續為企業貢獻優異績效，這是年終獎方案必須思考的價值判斷標準。
方法一：十三薪或年底雙薪。
十三薪或年底雙薪，是目前很多企業都在普遍采用的方法。它的優勢在于直接借助了員工薪酬體系本身的公平、公正性。薪酬本身也是既定事實，員工接受起來也有著相對完全的心理準備和預期，所以，相對而言，其公平公正性在很大程度上得以保障。同時，因為薪酬等級、職位等級、級差都是確定的，十三薪的方法也是執行成本最低的方案。
但是，十三薪的方案也有其不足之處，具體如下：
1、就年終獎和薪酬制度的關系來看，年終獎也承載著修正薪酬制度本身可能存在不公的作用，而十三薪的年終獎方案則使得其不再具備這種功能。所以，在公平公正性上，這種方案是有漏洞和缺陷的。
2、就有效激勵性而言此種方式也有缺陷，比如：對于職級略低，但年度內作出較大貢獻的員工而言，該方案就不能很好的體現和償報這類追求進步、努力工作的員工。對于級別較高，但年度內工作表現一般的員工，也沒有體現相應的刺激。
3、十三薪也沒有和企業實際的整體績效掛鉤，企業經營業績的好壞，與大家年終拿多少錢也沒有關系，那如何指望該種年終獎的方案可以刺激員工來年繼續努力貢獻優質績效呢？
4、關鍵崗位滿足性也有不足。就關鍵崗位員工而言，他們在年終獎上，也沒有感受到和其他員工有什么不同，公司是否對他們一年貢獻的做出了認可，滿足性一般。
5、過程增值的可植入性也不足。很多企業的十三薪就是在發放12月工資的時候，一并發放了之。施行幾年后，員工會潛移默化的感覺，這其實就是“工資”，而不是公司對其一年貢獻的“額外獎勵”。所以，單純十三薪的年終獎方案，長久來看，是一種過程貶值而非增值的方案。
方法二：年終超額獎
這種方法簡單的說，只要是公司年終超額完成任務了，那么就會按照超額的比例拿出一部分獎金來獎勵員工。當然，如果沒有完成的話，那么年終獎也就無從談起。所以，這種方法不但解決了怎么發、發多少的問題，還解決了到底該不該發的問題。具體分析如下：
1、在公平公正性上，只要公司完成了任務，大家都會分到一杯羹，共享發展成果。如果公司沒有完成任務，作為企業人，誰都沒有額外獎勵，共擔企業風險，可讓大家把注意力從個體差異上轉移到公司整體的業績上來。這樣，大家公平公正感會有明顯改善和增強。不過，在具體超額獎的發放額度上也還需要企業HR進行策劃和斟酌，以確保公平公正性。
2、在有效激勵性上，將個體利益和公司利益聯系在了一起，可以對員工持續的優質績效貢獻產生一定的激勵性。不足之處在于，員工的個人整體與企業的整體利益掛了鉤，這就無法很好地區分個體間的差異化。
3、關鍵崗位滿足性上，因無法很好地區分個體間的差異化，所以，關鍵崗位滿足性很容易被忽視，滿足性一般。
4、過程增值的可植入性上，該方法卻是大有可為的。比如，利用年會，在年會上頒發超額獎，除了貨幣外，燈光、掌聲、領導的頒獎、合影留念等等，都會讓員工留下良好的、難忘的記憶。
方法三：直接和年終績效考核成績掛鉤的績效獎金
這種方法，也是很多企業采用或追求的形式。這種方式的成敗直接取決于該公司的績效考核體系是否成功。
方法四：總經理獎勵基金
這是一種以公司CEO或更高級別機構的名義，向目標員工發放獎勵的方式。這種方法可以對關鍵崗位員工的滿足性上予以很好地支持和滿足。關鍵崗位員工往往可以在得到一筆額外獎金后，還獲得公司CEO或更高級別機構的正式認可和承認，這對激發關鍵崗位員工的“士為知己者死”的豪情有很大的激勵作用。所以，該方法往往用作一般年終獎勵方案的補充方案。
值得一提的是，在對關鍵崗位的定義及具體的表現方式上，企業HR要慎重和斟酌。一旦有的員工在心態上認為在本崗位上已經表現很好，且不可或缺，而這種殊榮沒有將其列入的話，也會導致該批員工的滿意度下降。
